Nouvelles pratiques du métier, nouvelles commandes ?

CNOA - Conscient des mutations qui s’opèrent ces dernières années au sein de la profession - évolution de la place de l’architecte dans la maîtrise d’œuvre, transition écologique, impact du numérique sur l’exercice du métier, diversification de celui-ci - le Conseil national de l'Ordre a voulu étudier ce qui constitue encore des pratiques pionnières en marge du métier traditionnel, et proposer des pistes de réflexion permettant de mieux répondre à leurs demandes.
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(© Photo Nicolas Waltefaugle / Source Archicontemporaine.org)
Abri en forêt à Bertrichamp - Architecte(s) : Christophe Aubertin / studiolada architectes, Yohan Saehr

À cet effet, le CNOA a, dans un premier temps, mené une enquête auprès des architectes pour mettre en évidence les nouveaux enjeux du métier. Cette enquête publiée dans l’observatoire de la profession d’architecte, « Archigraphie 2018 », dresse un panorama des différents enjeux et propose quelques pistes de réflexion. Tout d’abord on note une mutation des trajectoires de carrière : près d’un architecte sur deux envisage de changer de structure au cours de sa carrière ; de nouveaux modes de coopération se mettent en place en intégrant d’autres professions dans l’agence (graphistes, designers, associations d’usagers, professionnels du milieu urbain, sociologues), en se regroupant entre architectes, ou encore en développant de nouvelles compétences en interne. Enfin, les plateformes d’échange et le coworking sont les principaux outils de collaboration et les projets de collaboration s’avèrent majoritairement atypiques (travail sur des projets urbains innovants, interventions urbaines et urbanisme temporaire ou éphémère, chantiers participatifs, autopromotion, etc.).

Fort de ces premiers résultats, le CNOA a ensuite analysé plus avant les tendances qui se dessinaient en procédant à un certain nombre d’auditions d’architectes.

Il restitue ici les principales stratégies mises en place en fonction des défis que les professionnels se sont attelés à relever : comment, pour une agence de taille moyenne, se développer et gagner en visibilité et crédibilité ? Quelle stratégie innovante pour les micro-entreprises ? Comment développer des réseaux entre agences et avec d’autres professions ? Comment renforcer ses compétences en tablant sur la recherche ? Quelles nouvelles pratiques alternatives pour lutter contre le dérèglement climatique ?


I. Faut-il grossir la taille de l’agence ? Y a-t-il une taille critique ?

Les architectes auditionnés par le CNOA témoignent des difficultés économiques rencontrées par les agences de taille « moyenne », dans un contexte de forte concurrence et d’augmentation de la part de la commande privée. Se développer en grossissant, en vue d’atteindre une taille suffisante pour stabiliser son activité, peut devenir un objectif pour ces agences.Il s’agit aussi de s’armer d’un point de vue financier comme dans la relation avec la maîtrise d’ouvrage et de professionnaliser sa direction d’agence. Les agences rencontrées font part du besoin de rendre une lisibilité au rôle de l’architecte et de renforcer sa crédibilité. Comment se développer ? Quelles stratégies mettre en œuvre ?

STRATEGIES

a) Organiser sa croissance

  • La croissance peut être interne, non seulement en associant d’autres architectes mais aussi par l’intégration dans l’agence de compétences liées à la maîtrise d’œuvre : économistes et ingénieurs notamment. Ces compétences peuvent constituer un pôle interne ou dans une filiale. Cela permet d’accroître ses domaines d’intervention, de capter davantage de missions et de crédibiliser l’agence vis-à-vis de la maîtrise d’ouvrage.
  • La croissance peut aussi être externe par l’agrégation de plusieurs agences. Une grosse agence s’associant à une plus modeste trouve là une méthode rapide pour recruter des compétences.
  • Pour assurer une croissance harmonieuse et pouvoir négocier avec les banques, les agences témoignent de la nécessité de disposer du capital de son agence.
  • Pour aller chercher des commandes spécifiques, à l’étranger par exemple, il peut être nécessaire de s’associer ponctuellement dans un groupement extérieur à l’agence, avec d’autres acteurs et investisseurs.

b) Professionnaliser le management de l’agence

  • Quel que soit le fonctionnement de l’agence, plus elle croît, plus la multiplicité des associés devient nécessaire pour gérer efficacement l’agence.
  • Afficher une parfaite maîtrise de l’économie du projet apparaît nécessaire afin de mieux accompagner le maître d’ouvrage.
  • Les fonctions supports se profession nalisent aussi avec le développement de l’agence. Comptabilité, ressources humaines, communication, développe ment commercial : d’autres profession nels, non-architectes, seront intégrés pour le plus grand avantage de l’agence.
  • Les outils de communication : réunions, visioconférences se mettront en place en suivant l’organisation de l’agence, surtout si l’entreprise est multisite.
  • Souvent absent des petites agences, le développement commercial est pratiqué presque systématiquement par les agences de taille importante.
  • Enfin, le renforcement de la formation des architectes eux-mêmes à la gestion d’entreprises, en formation initiale et continue, apparaît nécessaire pour mener à bien le développement des agences.

c) Se spécialiser et s’exporter :

  • La spécialisation sur des commandes spécifiques permet de renforcer la reconnaissance de l’agence, de la placer en situation de force pour capter des commandes et de sécuriser son développement.
  • Fort de cette spécialisation, il est aussi possible de poursuivre le développement de l’agence notamment à l’international.

BENEFICES A ATTENDRE

  • Se renforcer pour gagner en crédibilité auprès des maîtres d’ouvrage ;
  • Augmenter ses chances d’être mandataire des projets ;
  • Remplir le rôle d’« assemblier » des compétences pour être présent en amont des projets et les maîtriser ;
  • Diversifier ses compétences et ses projets ;
  • Mieux négocier avec les banques ;
  • Récupérer rapidement des compétences et des références.

VERBATIMS

« On a fait le constat d’une très grande fragilité des structures de 10 à 20 personnes. On a frisé à plusieurs fois la catastrophe. »
« Dès le départ nous avions un économiste dans l’agence. L’équipe s’est très vite renforcée avec l’ingénierie fluide puis l’ingénierie structure. »
« Il faut faire retour vers une architecture d’usage. Or pour être maître de l’usage, il faut être maître de l’ingénierie. C’est l’architecte qui doit challenger l’ingénieur et donc il faut que les ingénieurs soient chez nous. »
« À l’école, on nous apprend à être des petits artisans, pas des chefs d’entreprise. »
« Savoir parler d’argent, pour un architecte, c’est le prix de sa liberté intellectuelle. »


II. La souplesse de la micro-entreprise a aussi toute sa place

Une petite entreprise peut proposer et développer une “plus-value artisanale” dans la pratique du métier. Cela lui permet d’investir des petites commandes très spécifiques et de mener parfois les projets dans leur intégralité, de la programmation au chantier. Une telle pratique prend notamment son sens dans les territoires ruraux les plus dépourvus en professionnels de la conception.

STRATEGIE

  • Avec une micro-agence, peu de projets peuvent être menés de front et l’agence se concentrera parfois sur un seul projet à la fois. Mais cela peut être une force pour mener des projets « de A à Z ».
  • Dans les territoires ruraux ou pour des projets très particuliers, il peut être nécessaire de susciter la commande, c’est-à-dire de monter soi-même les programmes, prospecter les clients, les associations locales, rencontrer les élus, aller chercher les fonds, etc.
  • Pour investir une « petite » commande locale spécifique, l’agence aura besoin de développer des compétences adaptées : se spécialiser sur certains modes constructifs adaptés au contexte local, maîtriser le management de chantier, l’accompagnement des petits maîtres d’ouvrage, l’animation des projets participatifs, etc.
  • Certaines agences participent à la construction elles-mêmes, en accompagnement des entreprises ou des autoconstructeurs, ou encore à travers une seconde structure destinée spécifiquement à la construction sur le modèle de la contractance générale.
  • L’implantation locale pourra passer par le tissage d’un réseau d’artisans et de professionnels locaux, souvent garants de savoir-faire particuliers et constituant un environnement économique indispensable à certains projets.
  • Afin d’innover sur des petits projets atypiques, l’agence pourra chercher l’appui d’institutions comme les ENSA, les centres de ressources, les associations, etc. Exemple : Les Grands Ateliers de l’Ile d’Abeau, CRATERRE, etc.

BENEFICES A ATTENDRE

  • Profiter de la proximité avec les territoires, le contexte culturel des projets et les commanditaires ;
  • Profiter de la demande croissante pour les projets et les chantiers participatifs ;
  • Faire valoir le rôle « citoyen » de l’architecte et donner du « sens » ;
  • Cultiver la diversité des pratiques du métier d’architecte.

VERBATIMS

« Le fait d’être impliqué dans la construction du projet modifie notre manière de le concevoir. »
« Si on est créatif dans notre métier, on s’est dit qu’on pouvait l’être aussi dans notre business model. »
« Il y a des territoires entiers où il y a peu d’architectes. Il y a plein de travail pour les architectes dans ces territoires, on peut trouver les modèles économiques pour vivre. »
« Quelle que soit la taille, on est une entreprise d’architecture, et qui dit entreprise dit formation et transmission. »


III. Se mettre en réseau avec d’autres

Le développement peut passer aussi par l’extérieur, la rencontre et la collaboration avec d’autres agences, ou d’autres professionnels. C’est un tremplin très efficace pour changer d’échelle et accéder à des commandes différentes. La mise en réseau peut constituer une forme intermédiaire entre l’association ponctuelle et la fusion dans une structure plus importante. Les formes de cet engagement peuvent être multiples, provisoires, progressives, ponctuelles. À chacun de trouver son avantage et son équilibre.

STRATEGIE

a) Le montage

  • Il est possible de créer une société d’architecture transversale qui fédérera plusieurs agences. Les liens entre cette société et les agences peuvent être divers : Elle peut fonctionner comme une « marque » partagée qui franchise les autres agences. Elle peut aussi être un instrument commun mais distinct à plusieurs agences qui continuent de coexister. Cette modalité souple permet de travailler au nom du collectif ou au nom de chaque agence. Cela peut être un premier pas vers une intégration plus structurée, voire une fusion.
  • L’association en réseau passe nécessairement par certaines affinités. Mais la diversité des compétences mises en réseau, ainsi que les stratégies de couverture territoriale sont primordiales.
  • Le partage du nombre de parts de la structure transverse est bien sûr essentiel.
  • Se faire coacher par des spécialistes ou parrainer par des agences ayant déjà cette expérience permettra de mettre en place les bonnes solutions plus rapidement.

b) Le travail en commun

  • Si la diversité de compétences et de domaines des agences associées est un atout, la question de l’harmonisation de la production des différentes structures se pose à un moment. Une charte de qualité architecturale peut être ainsi mise en place pour installer des « fondamentaux » architecturaux.
  • Les points de rencontres sont nécessaires : réunions d’associés mais aussi séminaire réunissant l’ensemble des membres des agences. Un comité exécutif sera mis en place pour prendre les décisions. Les agences peuvent travailler sur des lieux séparés. Mais le besoin d’un même lieu de travail commun se fera sentir pour les activités les plus intégrées. La perte d’information présente un risque accru dans ces configurations.
  • Pour profiter du regard et des compétences des autres, il est possible de mettre en place des « workshops » pour certains projets ou pour la préparation de concours. Cela vaut même s’il n’y a pas de lien très structuré entre les agences.
  • Mutualiser les fonctions supports pourra être l’un des objectifs, surtout s’il s’agit de petites structures. L’expertise juridique est ainsi citée régulièrement comme exemple de compétence dont il est essentiel de se doter pour les petites agences.

BENEFICES A ATTENDRE

  • Développer plus rapidement l’agence en gagnant du temps par rapport à une croissance interne et décrocher des projets plus importants ;
  • Profiter des références des autres agences ;
  • Diversifier ses domaines de spécialités pour un meilleur accès à la commande ;
  • Pouvoir répondre à un plus grand nombre de commandes ;
  • Mettre en commun des réseaux professionnels ;
  • Couvrir un territoire plus large ;
  • Se doter de compétences connexes en s’associant avec des paysagistes, architectes d’intérieur, programmistes, juristes, etc. ;
  • Profiter des complémentarités et dégager du temps pour se concentrer plus facilement sur ce que chacun aime faire ;
  • Mutualiser certains coûts, comme les assurances ;
  • Mieux valoriser son activité professionnelle et pouvoir plus facilement revendre ses parts ou son agence.

VERBATIMS

« On avait un constat de difficultés quotidiennes liées à des compétences qu’on ne possédait pas, comme le juridique. »« Quand on va à l’étranger, on s’aperçoit qu’on est minuscule, on fait face à des machines de guerre. »
« On met les égos au vestiaire. Cette question a aussi permis de filtrer les associés potentiels. »
« On a tous plus ou moins 10 ans d’expérience, un même niveau d’expérience facilite l’association. »
« Plus les entreprises sont jeunes, plus il est facile de les faire travailler ensemble. Il faut donc créer des structures transversales tôt dans sa carrière. »
« Les agences associées vont peut-être disparaître au profit de « domaines de compétences » au sein de la structure globale. »
« On fait des tours de table sur l’ambiance générale pour connaître les humeurs et faire remonter les éventuels problèmes. On fait 1 heure de yoga avant les réunions et on termine par un repas ! »
« On a travaillé en “assemblage” d’agences et d’expériences qui sont très différentes, sans rien inventer, en regardant les exemples qui existaient déjà. »
« Le parrainage devrait être promu pour mettre le pied à l’étrier des jeunes agences, aider quand ça va mal, aider pour négocier, pour transmettre vraiment. »


IV. Tabler sur la recherche

Les architectes savent s’adapter et innover. Certains décident toutefois de systématiser et de formaliser cette dimension de l’activité et d’investir dans la recherche. Climat et environnement, numérique, nouveaux usages... les sujets ne manquent pas. Être acteur de la recherche et de l’innovation positionne aussi l’architecture et la profession d’architecte au cœur du « brainstorming » de la société.

STRATEGIE

  • Faire de la recherche nécessite des fonds. Les agences gagneront à utiliser les dispositifs de financement de la recherche existants et au premier chef le crédit impôt recherche (CIR), qui reste le plus « léger » des dispositifs pour les agences.
  • Il est possible d’accueillir dans les agences des salariés-chercheurs, des doctorants, grâce aux conventions industrielles de formation par la recherche (CIFRE).
  • Les projets de recherche peuvent être menés conjointement avec les organismes de recherche tels que le CSTB, les laboratoires des ENSA, ou avec des entreprises, des acteurs du numérique, etc.
  • De façon moins intégrée, les architectes peuvent travailler avec des professionnels de la recherche sur des sujets innovants et d’intérêts communs : journalistes, écrivains, chercheurs, thésards et experts de toutes les disciplines.
  • Disposer d’une compétence spécifique reconnue peut amener à devenir soi-même enseignant et à poursuivre ses recherches dans le cadre de cet enseignement. Enseigner crédibilise en outre vis-à-vis des autres acteurs de la recherche au moment d’initier un projet.
  • La publication d’ouvrages est un autre moyen de donner une visibilité à ses recherches.
  • Les pôles de compétitivité présents partout sur le territoire lancent des appels d’offres et mènent des projets dans lesquels les architectes peuvent s’insérer.
  • Afin de valoriser ses compétences et recherches, il est utile de viser à obtenir des labels auprès d’organismes ou d’acteurs comme les clusters locaux.
  • Les appels à expérimenter ou à projets innovants, nationaux ou locaux, se multiplient : il ne faut pas hésiter à y participer.
  • Le permis d’expérimenter et le permis d’innover donnent aussi des occasions de mettre en œuvre les fruits de recherches qui sortiraient du cadre des règles de construction habituelles.

AVANTAGES

  • Renforcer ses compétences dans des secteurs de pointe ;
  • « Se faire un nom » grâce à cette spécialisation poussée ;
  • Démontrer la capacité d’innovation de l’agence ;
  • Anticiper les évolutions de la commande ;
  • Explorer les solutions pour rendre la construction plus écologique.

VERBATIMS

« Les architectes ne sont pas attendus dans le domaine de la recherche, on n’est pas des chercheurs patentés. Mais c’est un positionnement stratégique pour la profession. »
« Monter un dossier pour le crédit impôt recherche est long, mais l’avantage est que l’on met tout à plat, cela permet de mieux cerner la recherche et son objet. »
« Je me suis mis tard au crédit impôt recherche, si je l’avais connu avant, j’aurais perdu moins de temps et d’argent. »
« Le CIR paye environ un tiers de l’investissement sur un projet de recherche, cela ne suffit pas à payer toute la recherche, mais c’est une aide vraiment significative. »
« Il y a des sujets techniques pour lesquels on ne peut compter que sur nous-mêmes pour faire avancer les pratiques. »
« Les acteurs traditionnels sont en crise, quelque chose bouge dans la société avec notamment l’essor du numérique. »


V. Militer et explorer des alternatives

À côté de l’exercice traditionnel du métier, nombreux sont les architectes ou les diplômés à explorer des alternatives. Pour relever les défis environnementaux et engager les manières de faire la ville et de construire dans la transition écologique. Et aussi pour répondre aux questions sociales, aux côtés d’usagers n’ayant pas de contact habituellement avec les architectes. Une radicalité certaine s’exprime ici, en quête de davantage de sens et d’humanisme, et qui anticipe sans doute les pratiques de demain.

A. NOUVELLES PRATIQUES ECOLOGIQUES

Face au constat du dérèglement climatique, les pratiques changent fortement. Beaucoup d’agences cherchent les solutions les plus pertinentes pour produire aujourd’hui, parfois en marge des pratiques réglementaires.

  1. La priorité donnée aux matériaux biosourcés et géosourcés, qui font de plus en plus partie de cahiers des charges des maîtres d’ouvrage les plus éclairés, demande un investissement en R&D de la part des architectes afin d’être à l’initiative de leur propre choix de prescription et de fournir une expertise indépendante. Trouver les moyens d’expérimenter devient vraiment nécessaire pour valider des solutions. Les appels à projets innovants et le permis de faire peuvent être utilisés pour ces expérimentations.
  2. La volonté de minimiser les impacts des constructions sur l’environnement en prenant en compte tout le cycle de vie des matériaux. Cela passe naturellement par la mise en place de circuits courts pour la construction. Le choix des bonnes ressources et leur recyclage deviennent une priorité et l’on voit apparaître des plateformes de recyclage de matériaux ou des ressourceries, à l’échelle nationale ou locale. Les architectes sont utilisateurs de ces nouveaux outils et, en tant que prescripteurs, impulsent ce mouvement.
  3. Des architectes s’investissent parfois dans ce type de structures, à côté de leurs agences ou bien dans des structures associatives en dehors de l’exercice de la maîtrise d’œuvre. Des collectivités, mais aussi des maîtres d’ouvrage privés peuvent s’engager à faire fonctionner ces activités aux côtés des agences d’architecture.

VERBATIMS

« La situation est catastrophique, il faut prendre des risques. »
« Le premier principe, c’est d’éviter de construire, ou de construire moins, ou de façon réversible. Le deuxième c’est la recherche des plus basses énergies grises. »
« Pour appliquer ces recettes, cela nécessite de travailler avec des gens convaincus et de former les maîtres d’ouvrage. »
« Construire avec des matériaux de réemploi c’est compliqué parce qu’il n’y a pas de cadre réglementaire, et il manque les outils pour aider les acteurs. »
« La FFB a chiffré à 40 millions de tonnes les déchets issus du bâtiment et les matériaux neufs représentent 10 à 15 % des déchets. »
« Il y a un besoin de formation crucial pour que les entreprises apprennent à travailler avec du matériel recyclé. Pour l’instant il faut beaucoup les encadrer. »
« Avec le recyclage des matériaux, nos projets sont à moindre coût écologique, et pas forcément financier. On investit plus sur la qualité, mais cela nécessite la transparence et l’acceptation des maîtres d’ouvrage. »

B. LES COLLECTIFS

  1. Les collectifs d’architectes, qui bien souvent ne regroupent que des diplômés en architecture et pas d’architectes exerçant la maîtrise d’œuvre, constituent un vrai phénomène, une ébullition suscitant beaucoup d’enthousiasme et d’attentes, notamment chez les jeunes professionnels pour qui ils peuvent être une étape enrichissante de la construction d’un parcours professionnel. Ils peuvent travailler parfois sur des projets avec des agences d’architecture, sur l’écriture de programme. La pratique des collectifs se développe et s’élargit en direction des institutions et même des promoteurs qui ont de plus en plus recours à eux.
  2. Toutefois, ils restent le plus souvent dans un mode d’activité proche du militantisme, et ils rencontrent de réelles difficultés à établir un modèle économique viable à long terme, s’ils ne sont pas associés ou adossés à une activité plus classique de maîtrise d’œuvre.
  3. Si leur point commun est de travailler à la fabrique de la ville de façon alternative, au plus près des usagers et en amont de tout projet, ils sont multiples dans leurs approches et leurs formes. La tentative de cartographie des collectifs menée dans l’ouvrage « l’hypothèse collaborative » (Atelier georges et Mathias Rollot, édition Hyperville) est éclairante sur ce foisonnement et ses questionnements. Les collectifs mettent l’accent sur la réflexion critique qu’ils mènent systématiquement sur leurs objectifs et leur propre pratique, se voyant également comme des espaces de recherche. Une tentative existe de mettre en place une « fédération » des collectifs.
  4. Les collectifs réinventent les pratiques participatives et cherchent à transformer la médiation en collaboration. Ils se saisissent des mutations de la ville, des friches urbaines à reconquérir, profitent des opérations d’urbanisme temporaires qui se multiplient en raison notamment de l’allongement des temps des projets d’aménagement, pour préfigurer les usages et rendre les usagers acteurs de ces transformations. Ils accompagnent une demande d’une participation vraiment inclusive des citoyens. Ils traduisent une inflexion des valeurs et des pratiques des architectes.

VERBATIMS

« Les collectifs ont été un moyen de faire émerger des compétences spécifiques. »
« On a été chercher notre commande qui n’existait pas encore. Une certaine part de nos projets sont d’ailleurs en autoproduction. »
« La question du « faire » est essentielle pour nous : comment on produit l’architecture nous-mêmes et comment on peut inclure les gens dans la conception et la réalisation des espaces. »
« Nous avons 500 à 700 demandes de stages par an ! »« On arrive à payer 6 personnes, mais la plupart des collectifs sont dans des situations difficiles voire catastrophiques. Si un marché émerge, les collectifs ont toujours du mal à en vivre. »
« Il ne faut pas que les collectifs deviennent une caution des promoteurs et abandonnent leurs valeurs. »
« Il ne faut pas confondre les outils comme les chantiers ouverts avec nos objectifs qui sont de faire vraiment participer les usagers. »
« On ne fait pas de la médiation pour faire de la médiation, mais pour que cela débouche sur des projets. »
« Les questions administratives et juridiques se posent aujourd’hui de façon cruciale, car nous sommes amenés à la limite de faire de la maîtrise d’œuvre. C’était imprévu au départ. »

C. URGENCES HUMANITAIRES ET SOCIALES

Parce que nombreuses sont les personnes qui dans le monde et en France ont, à un moment, besoin d’un architecte sans avoir les moyens financiers d’y recourir, certains architectes s’engagent pour aller vers elles. Là aussi, il s’agit de faire, autant que possible, avec les usagers.

  1. Dans l’humanitaire, d’abord : des associations spécialisées comme Architectes de l’urgence ou des acteurs généralistes comme la Croix-Rouge permettent de s’investir ponctuellement ou parfois plus durablement dans des missions humanitaires.
  2. En France même, l’accueil de réfugiés, l’éradication de l’habitat insalubre, voire des bidonvilles, ou l’accompagnement des situations de précarité sociale requièrent des compétences d’architectes. À côté des organismes publics ou des collectivités territoriales, des architectes se structurent pour proposer des missions de médiation ou de préfiguration. La constitution en association permet de recevoir des subventions publiques pour des activités qui restent en dehors de la maîtrise d’œuvre, souvent dans le diagnostic, la programmation ou l’accompagnement.
  3. Hormis le cadre des CAUE, il n’existe pas aujourd’hui de consultation d’architecte publique, gratuite et accessible à tous. Pour lutter contre l’habitat insalubre et le mal logement, ne faudrait-il pas mettre sur pied un réseau d’architectes commis d’office (sur le modèle des avocats commis d’office) ?

VERBATIMS

« Dans beaucoup de pays du monde, l’architecte est quantité négligeable par rapport aux intérêts privés. »
« Il y a 10 millions de réfugiés dans le monde. L’architecte doit s’adapter, sinon il risque d’être dépassé. »
« L’humanitaire mondial est de facto anglophone. Mais il y a une vraie plus-value de la filière et de la recherche francophone en matière humanitaire. »
« Il y a un grand enthousiasme pour l’humanitaire chez les étudiants en architecture, qui s’interrogent sur le sens de leur activité. »
« Ces pratiques alternatives renouvellent la démonstration de la valeur de l’architecture pour la société. »« Le modèle associatif nous permet de demander des subventions alors qu’on ne pourrait pas se payer par un taux journaliser. L’association est le seul moyen qu’on ait trouvé pour l’instant. »
« On essaie d’être toujours en groupement de ressources pour chaque projet, avec des partenaires, des entreprises, des artistes. »
« Il faudrait trouver un système pour garantir un mode de rémunération viable pour les architectes qui s’engageraient pour l’utilité publique, envers ces personnes. »

L’Ordre des architectes est interpellé par ces alternatives et sur la manière de les accompagner.

  • L’Ordre pourrait à l’avenir permettre l’inscription des associations au Tableau ordinal, aujourd’hui non prévue par les textes.
  • L’Ordre insiste régulièrement auprès des pouvoirs publics pour intensifier les dispositifs d’assistance aux collectivités territoriales et de consultance architecturale accessible à tous les citoyens. Il a relayé en 2019 (Grand débat national) la proposition de créer un service d’architectes « commis d’office » pour les populations les plus défavorisées et le traitement de l’habitat insalubre.


Rédaction : Isabelle MOREAU, Directrice des relations institutionnelles et extérieures du Conseil national; Damien LEGRAND, Chargé de communication

Le Conseil national de l’Ordre remercie les personnes auditionnées : Olivier ARENE, Atelier 2/3/4, Patrick BAGGIO, A26, Mélanie BAUDOUIN, JINKAU, Olivier BRIERE, Damien CLARA, JINKAU, Frédéric DENISE, Yvan DETRAZ, Les Bruits du frigo, Martin DUPLANTIER, Martin Duplantier architecte, Gilles FAGES, Président Les Architecteurs, Xavier GENOT, Croix-Rouge française, Pascal GONTIER, Atelier Pascal Gontier, Franck LEMEVEL, Directeur général Les Architecteurs, Théo MOUZARD, Collectif etc., Jean-Loup PATRIARCHE, Patriarche, Clara PIOLATTO, Faire avec, Arthur POIRET, Atelier Georges, Gwenaëlle RIVIERE, Faire avec, Patrick RUBIN, Canal & associés, Julia VALLVE, Atelier Java, Marie ZAWITOWSKI, Onsite architecture

Le groupe de travail « Prospective et évolution du métier » du CNOA est composé de : Elizabeth GOSSART, conseillère nationale, référente du groupe de travail, Jean-François BRODBECK, Anne DESPLANQUES-BETTINGER, Julien VINCENT, conseillers nationaux, Pierre CHAMPENOIS, Emmanuelle FERET, conseillers régionaux, Isabelle MOREAU, directrice des relations institutionnelles et extérieures du Conseil national, Damien LEGRAND, chargé de communication.

 

 

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Publié le 17.09.2020 - Modifié le 07.10.2020